事業を創り、イノベーションを導くリーダーを育てる方法

～30代以前からの、RTOCSを使った他流試合で戦略思考を鍛える～

変化の激しい今の時代、これまでの成功パターンをなぞるだけで企業が成長し続けることはもはやできません。リーダーに求められるのは、先を読み、答えを自ら導き出す思考力だといえるでしょう。しかしこの思考力の鍛錬は一朝一夕で実現できるものではありません。若手のうちから、課題を捉え論理的に解決策を導く練習を、高いレベルでくり返す必要があります。そこで今回は、若手人材に向けて、BBTが戦略思考を鍛える場として実施している「次世代リーダープログラム」をご紹介します。

選抜研修のターゲットは30代以前の若手への前倒しが進んでいる

企業の長期的成長において「事業戦略を描ける社員（次世代リーダー）」の存在は欠かせません。既に選抜人材育成の施策を実施している企業も多いでしょう。

しかし、最近はその育成対象に変化が見られます。これまでは選抜研修のほとんどが将来の部長・役員などの幹部候補の育成を想定し、受講対象者を40代以上に設定するものでしたが、近年その対象が若くなってきているのです。理由としては、「企業の事業戦略を描き、実行までやりきるリーダー」を、時間をかけて育成することが挙げられます。

変革を起こし、完遂することができるリーダーには長期の在任期間と個人としての体力が求められます。40代から訓練していてはとても間に合いません。世界の潮流を見ても、もっと若い世代のうちから準備をして、40代には重要なポジションに加わって動いていけないと、企業レベルでの変革の完遂は難しいといえるでしょう。

だからこそ私たちBBTは、マネージャー職に昇格する前の、40代以前の世代にこそ選抜育成の機会を提供する必要があると考えています。今、鍛錬された若手が5年後、10年後の企業経営にとって要になるからです。

そこでご提案したいのが「次世代リーダープログラム」です。

これから求められる能力は、知識の詰め込みでは養われない自立的な思考力と経営視点

非常に変化が激しく、今年通用した自社の成長モデルが来年通用するとは限らない今、社員に求められる能力は「自ら答えを見つけられる思考力」だとBBTは考えています。

己で自立的に自社の課題を見つけ、これからどうするべきかを考えられる能力、そして経営視点の思考力こそが重要になってくるのです。これらを身に付けられるのが私たちBBTの提供する「次世代リーダープログラム」です。

「次世代リーダープログラム」は管理職になる前の選抜した人材を対象としており、約6ヶ月で映像授業の受講やBBTが独自に開発した教育メソッドであるRTOCS（Real Time Online Case Study アールトックス）、他流試合を通して、受講者のあらゆる能力を多角的に引き出します。特に後ほどご紹介するRTOCSは次世代リーダーの鍛錬としてあらゆる意味で必要要素です。事業戦略を描く能力は一朝一夕では身に付きませんが、当プログラムで6ヶ月間くり返し訓練することで確実に未来に備えるための一歩を踏み出すことができます。

実際、受講生からは情報収集力や論理的思考力、問題発見力などが身に付きそうだという声をいただいています。ある方からは「マクロ視点で自社や自事業部について考える癖が自然と身に付いた」という声もいただきました。これらの能力は、必ず自社の発展に繋がることでしょう。

「井の中の蛙」社員では、限界を迎えた成長モデルの切り替えは想像もできない

今、次世代リーダーの育成が最も必要とされているのは「従来の成功パターンや事業がもはや限界を迎え、新たに大きな戦略が求められている企業」です。

従来の延長線上に企業の未来が描けなくなり、新たな会社や事業という枠で次の展望を創り出さなければならない状況においては、一人ひとりの社員が自律的に課題を発見して、その先に解決策を考えることが非常に重要です。

一方で、一つの企業にずっと勤めて、世の中や世界の動き、他社のことを知らない人材には、自身や企業を変革したい、成長させたいというエネルギーを持てないケースが多く見られます。これは、外部環境を知らず、「井の中の蛙」となってしまい、自身や自社がこれから変わらなければ大変なことになるという危機意識が低いためです。

まずは「外を知ること」。そして「何をしなければならないのかを考えさせること」。
次世代リーダーの育成には、世の中によりアンテナを張らせることが、求められます。

RTOCS×他流試合で即戦力と将来的に必要な能力を鍛える

「次世代リーダープログラム」の特徴はRTOCSと他流試合です。RTOCSはいま世の中で話題になっている企業や団体の課題に対する解決策を自分で考える訓練で、他流試合は他社の選抜人材とオンライン＆リアルでディスカッションするという受講形式を意味しています。この2つについて詳しくご説明します。

●リアルタイムの経営課題に挑戦する「RTOCS」

RTOCSとは、BBTが10年以上提供している独自の教育メソッドで、Real Time Online Case Studyの略称です。従来のケーススタディは「すでに答えの出た過去の経営事例」をもとに「教訓」を学ぶものでしたが、RTOCSでは「いま実際に世の中で問題になっている企業や団体の課題」をテーマとして取り上げます。まだ答えが出ていない「現在進行形の経営課題」に挑戦することで「自ら答えを見つけられる思考力」を養うことができ、事業の方向性をファクトベースで考えられるようになるのです。

一般的なビジネススクールなどでは、MBAに必要とされるような知識を中心に勉強するところが多いのですが、それだけでは「自分で答えを見つけるための力」は身に付きません。知識が得られても、その知識をどのように活かして、自社の方向性を考えるかといった応用には繋がらないのです。

RTOCSは実践するための力の鍛錬に特化しています。

RTOCSでは、実在する企業の現在進行形のケースを取り上げ「もしあなたが〇〇会社の社長ならばどうするか？」という課題を提示しています。

受講者は実際のビジネス同様に必要な情報を自身で収集、分析し、それを元に他の受講生と意見を交わし、考察を重ねます。たとえば対象企業の業界動向を把握するために、市場統計情報や他社のデータを収集します。もちろん対象企業自身が発表しているIR資料などは最初に調べる情報源となるでしょう。どの情報を調べるかの判断もそれぞれの受講者に委ねられています。限られた時間で必要な情報を精査・判断できることも重要な能力であるからです。

そして、自身で調査した結果に基づくファクトベースで、論理的に市場・競合・自社それぞれに対して何が言えるか、このケースにおける本質的な課題とは何か、解決策にはどのようなものがあるかを（限られた時間の中で）ひたすら考えます。

まさに、経営の現場で経営者が日々迫られる「思考と判断」に取り組むことができ、この訓練を通して実践力が鍛えられます。

「次世代リーダープログラム」では、受講者は、検討した内容を他企業の受講生とも検証したうえで、個々にレポートを作成。その後「大前研一学長による同ケースに関する検討結果」の解説を見て、自身の結論と比較してさらに考察を深めています。

■RTOCSのテーマ例

※下記テーマ例はいずれも過去のケース実施当時のものです（メルカリ社は既に上場しているなど、現在の企業状況を必ずしも反映しておりません）。

◎対象企業：イオングループ
あなたがイオングループのCEOならば、GMS（総合スーパー）事業が赤字転落のなか、今後いかに成長戦略を描くか？
（⇒「過去の成功体験」に引きずられない戦略とは…）

◎対象企業：ナガセ（東進ハイスクール他）
あなたがナガセの社長ならば少子化が進むなか、教育産業をどのようにデザインし、いかに成長させ続けていくか？
（⇒「少子化時代」にどう立ち向かうか…）

◎対象企業：メルカリ
あなたがメルカリの会長ならば、日本で3番目のユニコーン企業の仲間入りを果たした今、いかにならなる業績拡大を図るか？
（⇒「スタートアップ企業」のさらなる成長戦略…）

◎対象企業：NTT（日本電信電話）
あなたがNTT（日本電信電話）の社長ならば、不振が続く国内事業に対してどのような抜本策を打ち立てるか？
（⇒いかに新たな「顧客価値」を創造するか…）

●他企業の選抜人材と縦横無尽に意見を交わす「他流試合」

このRTOCSを他流試合形式で行なうことも特徴です。
自社人材だけではなく、業種も職種も異なる他社の受講生とのディスカッションをオンラインと集合研修、それぞれの場で実施しています。

価値観や考え方が異なり、暗黙知が存在しない他企業の選抜人材と議論を交わすことで、これまで触れなかった発想や考え方に出会えます。それにより違った視点を得ることができ、自社の事業に応用できるようになるのです。

日本人は、もともと社交性が低く横の繋がりが薄い傾向があります。しかし役職が上がれば横の繋がりの必要性は増し、社交性も求められます。他流試合は横の繋がりをつくることができ、尚且つ社交性を鍛えられる場でもあるのです。そういう意味での鍛錬にもなります。

在籍10年、15年を超えて今まで一つの企業の中で働いてきたような人材は、視野が知らず知らずのうちに狭くなっていたり、考えが固まってしまっていることがあります。そこに他流試合形式でまったく違う視点が取りこまれることで、思考を柔らかくして新たな発想を得ることへと繋がると私たちは考えています。

徐々にRTOCSへの取り組みスピードを上げていき、実践力を身に付ける

従来のケーススタディでは、知識を増やすことができても実践力を身に付けることは困難でした。学んだことを活かして企業の今後の方向性を考えるところまで思考が及びづらかったのです。

「次世代リーダープログラム」では、9回のRTOCSと自社を題材にしたRTOCSに、合計10回取り組んでいただきます。まずは月に1本、2週間に1本、1週間に1本と徐々に課題をこなすペースを早めていくうちに実際のビジネスのスピードで思考できる力が身に付きます。また回数を重ねるうちに、情報収集の仕方や仮説の立て方、フレームワークの選び方など様々な点において変化が出てくることでしょう。

加えて、同じケースに対して、他の受講生や、学長である大前研一が立案した戦略案と比較することで、自身の検討内容には何が足りなかったのかを振り返ることができます。

最後に行う、自社を題材にしたRTOCSでは、参加している受講生自身が所属する企業の課題と戦略を考えることになります。これについても、講師と細かくやり取りしながら、立てた戦略へのフィードバックを受けることで、よりリアルな力の鍛錬に繋げることができます。

これからの時代を強く生き抜く人材を育てる

「次世代リーダープログラム」の最終ゴールは、経営目線で自社戦略を考えられるようになることです。

複数回のRTOCSを通して、幅広い経営視点で課題と向き合い、その経験を活かして自社の課題に向き合っていただきます。プログラムの5ヶ月目からは通常のRTOCSと同時進行で、自社RTOCSを考え最低2回レポートを提出してもらい、講師がフィードバックしています。これにより自社のことを本格的に経営目線で見なおす力が身に付きます。過去には「初めて自社の経営戦略の意味がわかった」という方もいました。

大事なのは視点を変えることです。その選抜人材が、“ただの一社員”の視点で目の前の仕事に向き合うのではなく、“企業を動かす社員のひとり”という視点で経営全体を見渡しながら目の前の仕事に向き合えるようになることが企業の未来をつくります。

この先どんな状況になろうと「自分の頭で考えて解決策を導き出せる人材」が不在では、企業の経営は立ち行きません。求められているのは自ら経営視点をもち、学び、考える能力です。「次世代リーダープログラム」は、それらの能力を若手人材から引き出し未来に備えるためのプログラム。5年後、10年後を見据えて、企業の未来を支える人材を育てましょう。